Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen, nur gestalten – oder verschlafen (Interview mit Manuel Funk, Teil 1)

Heute teile ich mal keinen Artikel sondern ein Gespräch das ich geführt habe. Vor kurzem
habe ich mich mit Manuel Funk getroffen und mit ihm über Zukünfte, Innovationen und das Dilemma von Unternehmen und der hiesigen Wirtschaft gesprochen.

Das Gespräch fand ganz knapp vor der Eskalation der Situation mit Corona statt, darum haben wir uns diese Woche nochmal virtuell getroffen und uns zwei Fragen zur Einleitung überlegt. Da das ganze Interview dann doch recht umfangreich geworden ist, bekommt ihr es in zwei Teilen; dies in Teil 1.

Manuel Funk ist Gründer von KNOWEAUX, einem Unternehmen mit Sitz in Berlin, das sich auf strategische Zeitreisen spezialisiert hat – Future Modeling. Manuel Funk und Amrei Andrasch (unten auf dem Bild zusammen mit mir) sind die Inhaber dieser Firma und arbeiten seit rund zwei Jahren zusammen. Sie haben es sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen dabei zu helfen, sich zukunftsfähig aufzustellen. Hierzu haben Sie gemeinsam einen Prozess kreiert und weiterentwickelt, der Elemente aus der strategischen Zukunftsforschung mit Design Thinking und Experience Design verbindet. Im Job hatte ich dann die Gelegenheit, Future Modeling bei einem Pilotprojekt in dem Unternehmen, für
das ich tätig war, live in Aktion zu erleben. Mit Manuel und Amrei bin ich immer noch in regem Kontakt und finde das was sie machen so wertvoll, dass ich es gern mit euch teilen möchte.

Kennen gelernt habe ich Manuel und Amrei 2018 bei den Enfants Terribles. Ich war sofort begeistert von diesem Zeitreisen-Ansatz, weil er mich auf vielen Ebenen inspiriert und angesprochen hat: intellektuell ebenso wie schöpferisch und strategisch.

In der aktuellen Situation haben viele Menschen vor allem Angst wenn sie an die Zukunft denken; viele sehen ihre Existenz bedroht und befürchten, die Situation wird erst mal schlimmer, bevor sie besser werden kann. Hast du hier eine Idee oder einen Rat, wie man als Einzelperson mit der enorm großen Unsicherheit in dieser Krise umgehen kann?
“Die aktuelle Situation ist für uns alle eine große, oft traumatische Erfahrung und wir sollten zunächst einmal anerkennen, dass Ängste und Sorgen momentan absolut berechtigt und normal sind. Wir alle brauchen Zeit zum Reflektieren und Verarbeiten der Ereignisse, genügend Schlaf und Bewegung. Mein Rat wäre, jetzt nicht in Aktionismus zu verfallen – weder beruflich noch privat. Den Freiraum der uns aufgezwungen wurde tatsächlich auch zu nutzen um mal nichts zu machen und einfach zu sein, sich und die Welt zu beobachten und die Unsicherheit auszuhalten – auch wenn es schwer fällt.”


Organisationen und die Gesellschaft sind im Moment im „Krisen-Modus“ und denken eher an die nächsten Tage und Wochen als an mutige Zukunftsvisionen für die nächsten 10 Jahre. Gleichzeitig hört man aber auch immer mehr Stimmen, die sagen, dass eine solche Krise wie wir sie jetzt erleben auch enorme Chancen bergen kann. Wie stehst du dazu?
“Die Situation ist für viele Unternehmen existenzbedrohend und braucht zunächst einmal Lösungen und Notfallpläne um die nächsten Wochen gut (oder irgendwie) zu überstehen. Erst wenn die akuten Themen einigermaßen geklärt oder gelöst sind kommt die Zeit um sich aktiv mit der eigenen und unternehmerischen Zukunft zu beschäftigen. Und ja, ich sehe in dieser Krise tatsächlich auch die Chance sich nochmal ganz bewusst zu fragen: Wie wollen wir eigentlich leben und arbeiten? Welchen Beitrag schaffe ich oder unser Unternehmen? Wie können wir im Einklang mit der Natur und unseren menschlichen und sozialen Bedürfnissen nach der Krise weitermachen?

In unseren Workshops und strategischen Zeitreise-Programmen geht es immer auch um anstehende Paradigmenwechsel (wie z.B. die Klimakrise) und den proaktiven Umgang mit unerwarteten Situationen. Die Annahme, dass in Zeiten hoher Komplexität alles immer so weiter gehen wird ist trügerisch, daher sollte sich jedes Unternehmen mit verschiedenen Zukünften beschäftigen und die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter in Zukunftsdenken stärken.

Was wolltest du in deiner Jugend werden und wie weit ist dein aktueller Job davon entfernt?
“Als Kind und Jugendlicher wollte ich immer etwas mit Kunst und Design machen. Nach der Schule habe ich mich viel mit Typographie und Gestaltung beschäftigt und mich für ein Studium beworben – wurde aber abgelehnt. Daraufhin beschloss ich, erst mal ein Praktikum in einer Agentur zu machen, um Erfahrung zu sammeln und dort auch eine neue Mappe zu erstellen. Aber dann sind zu dieser Zeit in der Digitalisierung der Agenturwelt so viele spannende Dinge passiert, dass ich mich nach wenigen Monaten mit einer kleinen Agentur selbständig gemacht habe.”

Siehst du da eine Parallele zwischen Design und dem was du heute machst – Zukünfte gestalten?
“Absolut, für Zukunftsgestaltung braucht es kreative, imaginative und gestalterische Fähigkeiten die übrigens in uns allen steckt und die wir als Kinder voll ausleben dürfen. Aber die Parallele zwischen Design und Zukunft ist heute sicher anders als damals denn der Designbegriff hat sich stark geändert. Früher ging es im Design vorwiegend darum, Dinge schön machen. Designrichtungen wie Zukunftsdesign oder strategisches Design gab gar nicht.”


Kann man sagen, dass du mit der Gattung strategisches Design gewachsen bist?
“Ja, schon. In vielen Bereichen haben wir in meiner früheren Agentur sehr früh mit Themen wie User Experience, Organisationsdesign und Innovation experimentiert, Usertest durchgeführt, Kunden in die Entwicklung eingebunden, Prototypen gebaut und vieles einfach intuitiv aus dem Bauch heraus ausprobiert obwohl es damals weder die Bücher noch die Begriffe dazu gab.”


Was sind aus deiner Sicht derzeit die wichtigsten Treiber von Veränderungen in der Wirtschaft und generell?
“Ganz klar sind Technologien ein wesentlicher Bestandteil der Veränderung. Ich würde aber auf keinen Fall sagen, dass Technologie der einzige Treiber ist, sondern eher ein Katalysator für viele andere Dinge. Hier spielen auch soziale Aspekte und Umweltthemen eine große Rolle. Der größte Veränderungshebel momentan ist die Kombination aus Technologie und Klimakrise.”

Beeinflussen Klima und Umwelt in Kombination mit Technologie das soziale Gefüge?
“Ja, und auch umgekehrt. Das sind immer Wechselwirkungen. Ich glaube, unterbewusst wissen wir alle, dass es so nicht weitergehen kann. Wir können nicht immer weiter durch Ausbeutung von Ressourcen und Menschen in Entwicklungsländern unseren Wohlstand auf immer höhere Dimensionen heben. Wir wissen das alle, aber wir sind auch gleichzeitig unfähig, einen Weg zu finden, damit anders umzugehen. Am Ende hat das natürlich auch mit Verzicht zu tun und damit, seine Handlungen zu hinterfragen und zu ändern.”

Was heißt das für Unternehmen?
“Unternehmen müssen ihre derzeitigen Geschäftsmodelle und deren langfristigen Auswirkungen im Gesamtsystem hinterfragen. Das ist hochkomplex und überfordert sowohl viele Organisationen als auch die Menschen die dort Verantwortung tragen. Wir beobachten im Moment eine extreme Verunsicherung, die natürlich oft nicht zugegeben wird.”

Wie wird die Welt in 10 Jahren aussehen? Das weiß heute keiner (auch Manuel nicht). Die Zukunft lässt sich nicht vorhersagen – aber aktiv gestalten, wenn man sich mit verschiedenen Einflussfaktoren und Szenarien auseinandersetzt und dabei für eine Weile das eigene Geschäftsmodell vergisst. Denn die Fixierung auf das was heute gut funktioniert, ist was von echten Innovationen abhält.

Klar, denn man ist aufgewachsen in einer Welt, in der Führungskräfte immer wissen müssen, wo es lang geht und warum. Und jetzt aus dieser Rolle rauszugehen, diese Maske abzunehmen und zuzugeben, dass man keinen Schimmer hat wo es in Zukunft hingeht, das erfordert viel Kraft, oder?
“Ja, absolut – es erfordert Kraft und vor allem Mut dies zuzugeben. Die richtigen Fragen zu stellen statt alle Antworten zu haben. In der Praxis führt diese Verunsicherung allerdings leider oft zu kurzfristigem Aktionismus. Unser Gefühl ist im Moment, dass wir mit den großen, wichtigen Transformationsthemen in den Unternehmen kaum durchdringen, weil die Verunsicherung wichtige Entscheidungen blockiert.”

Liegt das daran, dass die Leute versuchen, mit alten Tools in einer neuen Welt Herr zu werden? Ich hab manchmal den Eindruck, man versucht, das was in den letzten 20 Jahren funktioniert hat – Emails und Meetings – zu nehmen und davon jetzt einfach mehr machen und noch härter zu arbeiten, um diese Herausforderungen zu lösen…
“…ja, wir arbeiten härter und schneller, und rennen eigentlich alle in die falsche Richtung.”

Was ist deiner Meinung nach die wichtigste Frage, die sich Führungskräfte heute stattdessen stellen müssen?
“Sie müssten sich intensiv mit Zukünften und langfristigen Strategien befassen: Wo wollen wir als Unternehmen in einer sich schnell verändernden Umgebung hin und wie ist der beste Weg dorthin? Gute Strategien sind immer langfristig angelegt – allerdings ist der Begriff inzwischen stark verwässert, weil alles „Strategie“ genannt wird. Wir sammeln seit über zehn Jahren Unternehmensstrategien und beobachten, dass immer die gleichen Phrasen verwendet werden «größer, schneller, besser». Kaum langfristige Visionen, keine systemische Analyse der Veränderung, wenig Differenzierung.

Wir stehen jetzt gerade vor einem grundlegenden Paradigmenwechsel, der Unternehmen dazu zwingt, strategischer und langfristiger zu denken – und genau das können viele Manager nicht (mehr). Wir alle sind überfordert mit dieser Komplexität und Dynamik. Und auch wir bei KNOWEAUX wissen nicht wie die Zukunft aussehen wird – aber wir haben einen Prozess, der Unternehmen hilft, Szenarien durchzudenken. Mit Future Modeling lassen sich komplexe Umgebungen in neun einfachen Schritten erforschen. Damit schaffen wir in Zeiten von Unsicherheit Orientierung und strukturieren strategische «Denkräume».”

Kannst du mal ein Beispiel geben, was eine stimmige Strategie ist? Denn ganz häufig hört man ja so Sachen wie «Wir möchten in unserem Bereich der Kundenzufriedenheits-Führer werden», aber das ist ja keine Strategie, sondern ein Ergebnis. Was macht denn eine echte Strategie aus?
“Eine stimmige Strategie denkt systemische Entwicklungen weit voraus, sucht nach Lösungen für Probleme in der Zukunft und verschafft sich so entscheidende Wettbewerbsvorteile in neu entstehenden Märkten. Gute Strategien klingen im Nachhinein immer recht simpel und total logisch. Heute denkt man sich «Ist ja klar, dass es Carsharing gibt, dass es Netflix gibt oder einen Appstore.», aber wenn ein Unternehmen vor der Entscheidung steht, ein radikal neues Serviceangebot zu erfinden, dann sieht die Sache ganz anders aus. Nach welchen Kriterien wählt man unter den Millionen von Möglichkeiten den einen Service aus, auf das man sich fokussieren möchte? Erschwerend kommt dazu, dass der heutige Erfolg der Unternehmen aus (noch) gut funktionierenden alten Geschäftsmodellen resultiert. Da fällt es enorm schwer Budgets und Ressourcen von Services oder Produkten abzuziehen, die heute sicheren Umsatz bringen und sich stattdessen bewusst für neue und risikobehaftete Angebote in künftigen Märkten zu entscheiden.”

Innovative Unternehmen setzen sich also bewusst einem Risiko aus und entscheiden sich für eine Sache und gegen etwas Anderes. Mir kommt es vor, als wäre dieses «gegen etwas Anderes» das, was am meisten Schmerzen bereitet. Wenn das Geschäftsmodell sehr gut funktioniert und die Zahlen stimmen und die Anleger zufrieden sind, warum sollte man etwas ändern?
“Ganz genau. Wir haben dazu vor fünf Jahren eine Studie gemacht und das von Clayton Christensen geprägte «Innovator’s Dilemma» in deutschen Innovation Labs untersucht. Die Charts dazu wurden auf Slideshare veröffentlicht [Deutsch bit.ly/1VUA6ME / English bit.ly/1oBpRhI] und über 100.000 Mal aufgerufen. Und obwohl die Studie heute schon ein paar Jahre alt ist, gilt das Ergebnis mehr denn je. Die Kernerkenntnis war, dass die InnovationsProgramme im Unternehmensumfeld nicht die gewünschten Ziele erfüllen können, weil sie die Prinzipien aus dem Innovator’s Dilemma nicht ausreichend berücksichtigen. Damals haben sich einige in der Szene darüber geärgert, dass ich so skeptisch war. Jetzt – fünf Jahre später – wissen wir, dass die meisten dieser Initiativen nicht die angestrebten bahnbrechenden Innovationen hervorbringen konnten, weil eben diese vom Immunsystem der Kernorganisation verhindert wurden.”

Manuel und sein Team arbeiten mit und für Organisationen, die bereit sind, Neues zu erschaffen, Bestehendes zu hinterfragen und zu experimentieren anstatt, wie Manuel es nennt, nur “Innovationstheater” zu inszenieren.

Ist das nicht auch etwas zutiefst Menschliches? Man kann Menschen zwar sagen «alle Zeichen stehen so, dass das was ihr hier probiert nicht funktionieren wird» aber nichts ist so stark wie die Erfahrung, die man selber macht. Vielleicht war dieses Scheitern notwendig, damit man jetzt in einen echten Dialog zum Thema Innovation kommt?
“Ja das stimmt natürlich auf der menschlichen Ebene. Als Manager sollte man Fehlerkultur aber nicht so interpretieren, dass man die Erfahrungen anderer Unternehmen einfach ignoriert und die selben Fehler nochmal macht. Hier zeigt sich, dass oftmals Innovationstheater gespielt wurde und der Wille zu radikalen Veränderungen gar nicht vorhanden war.”


Ist das nicht enorm schmerzhaft für die Leute, die dieses Theater mitspielen müssen?
“Es ist extrem frustrierend, wenn man an Innovations-Workshops teilnimmt, Ideen entwickelt und bei der Umsetzung ständig gegen eine Art «gläserne Wand» rennt und weder Entscheidungen noch Ressourcen bekommt, weil es immer «wichtigere» Dinge gibt, die jetzt zuerst gemacht werden müssen.”

Hast du das Gefühl, wir sind noch mitten drin in dieser Phase mit der gläsernen Wand oder fängt das schon an, sich zu wandeln?
Wir sind auf jeden Fall wesentlich weiter. Die Dringlichkeit ist heute sehr hoch, ebenso das Bewusstsein für notwendige grundlegende Veränderungen. Auch die Fähigkeiten in den Organisationen sind deutlich besser als früher. Trotzdem haben die Unternehmen immer
noch einen riesigen Apparat von Managern, die für komplett andere Tätigkeiten ausgebildet wurden. Und diese Menschen sollen jetzt neue, innovative Geschäftsmodelle neben ihrem aktuellen Job entwickeln – das geht einfach nicht. Das größte Hindernis aber ist aus meiner Sicht das Fehlen einer Vision und einer langfristigen Strategie als zukunftsorientiertes Leitbild.

In Teil 2 des Gesprächs geht es um Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitswelt, verschobene Wertschöpfungsketten, die Schläfrigkeit der deutschen Wirtschaft, sowie ums Lernen und Zukunftskompetenzen.

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